2.2 了 解 程 序 经 理

这里程序经理是指一支程序员队伍的领导者，不管他的职务是开发组长，项目经理，还是部门经理。程序经理是技术性的基层或中层干部，是软件企业得以发展的生力军。程序经理的选拔是不容草率的事。不象有些事业单位，只要政治口号喊得勤快、能左右逢缘不犯错误就可混个领导当当。也不象一些官僚机构，只有两个人的办公室也要设正主任和副主任。如果碰巧正主任姓傅，副主任姓郑，还会斗个没完没了。

在一个管理混乱的软件公司里，如果某个程序员能大喊大叫并且干劲十足，那他就能成为一名程序经理。微软公司在选择经理人员时，总是把他们的技术知识和运用技术去赚钱的能力放在首位。程序经理一般就是程序员队伍中最聪明的那个家伙。比尔·盖茨曾这样描述聪明人[Cusumano1996]：

聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血、击中要害。他能及时掌握所学知识，并且博闻强记，他能把本来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神与合作精神……

好的程序经理应该具备以下几个条件：

一、技术水平是程序员队伍中的最高级别

每个程序员骨子里头都有一股傲气，如果你不能技压群雄，他们就不会听你指挥。一个技术水平较差的人被任命为程序经理真是个悲剧，就象一个略有权势的太监，表面上有人对他点头哈腰，背后却被人鄙视。

二、能做最多且最难的工作

程序经理编程要快且好。别人要干一天的活，他半天就能做完，这样才会有精力去搞管理。程序经理应负责系统分析、系统设计这类最难的开发工作，并指导不同水平的程序员把各自的工作做好。如果人手不够，程序经理要能同时干几个人的活。

三、有人格魅力

软件开发是智力创作过程，你不能指望仅通过执行规章制度来产生好的作品。很多软件公司的程序经理都不是管理专业出身的，他们也不可能为了搞好管理而成天玩弄心机。技术出色的程序经理一般少有心术不正的，所以管理的重点应是“以身作则”、“公正待人”。如果程序经理在上班时趴在桌上睡觉，其他程序员也会这样干。如果程序经理发现有两个程序员趴在机器旁睡觉，不能只对其中一个大声吼叫：“你一编程就想睡觉，看看人家，在睡觉时都想着编程。”

如果管理者没有人格魅力，就没有人信服你，团队就不会有凝聚力，乌合之众不可能开发出优秀的软件。

结论：一个有活力的软件公司的各级经理都不会这样感叹，“因为我啥也不会干，所以只好当领导。”

2.3 程序员升为经理后是否还要编程

让我们先看看Microsoft公司的系统软件部门与应用软件部门的领导是怎样看待这个问题的[Cusumano1996]。Windows NT 3.0项目的软件经理娄·帕雷罗里让他手下的经理们像他一样每天花一半的时间编写代码：

我在组内制定了许多规则，其中最重要的一条是每个人都得编程，谁也别想坐在那儿发号施令……我发现管理者很容易失去目标，他们总是无法认识到问题的本质并且反应迟缓。如果你始终不放弃编写代码，你就能对项目的进展情况了如指掌，及时发现并解决问题……我大概每天花一半的时间编写代码并寻找项目的缺陷。

作为应用软件领域的经理，克里斯·彼得斯也持同样的看法。在他任Word项目总经理时就认为：

在一些大公司内部，各部门经理把具体操作的层次向下移。你一旦当上开发部门经理，很快就会以自己身居高位、日理万机为由放弃编程；同样地，开发小组的组长会以自己重任在肩而不愿编程；至于程序员也会觉得自己十分繁忙、分身无术而不再多编写程序。虽然我是270名员工的领导，似乎不再需要做什么具体的工作了，但我还是为Word新版本编写了一个特性。

程序员升为经理后一定要编程，这个道理已经说得很清楚了。最怕的是“虚心接受，坚决不做”；或者仅是做个样子，每天花一分钟时间编程，编译器还没运行完就关掉了。

2.4 经理与技术队伍的建设

如果是经营一个加工厂或一个饭店，经理们可以不必懂技术。因为他们的常识，以及通过耳闻目睹或者咨询都能解决实践中的问题。在软件领域，技术的力量是无穷的，一天之内就可使整个产业发生巨变。也许你在商业上很精明，但无法保证自己在技术浪潮中安然无恙。软件公司的各级经理最好既精通技术又懂管理。

一个出色的领导，加上一支技术过硬的队伍，才有可能创造业绩。不能光指望请来孙子或诸葛亮当教练，就能让弱不禁风的男足去捧世界杯。不少人总喜欢自吹中国人很聪明，最适合搞软件开发。可至今也没有做出几个很光彩的软件来，这与十三亿人口不呼应啊。新中国历来喜欢与可怜的印度相比较来展现丰富多彩的优越性，可是软件产业没法与人家比。工作在第一线的程序员与程序经理应该意识到：好兵好将都不是天生的，是后天练出来的；既要学会冷静地分析问题，又要充满激情地去工作。

软件公司总希望能物色到既精通技术又善长商业的优秀人才做经理。但已经出名了的优秀人才难以请到，也难以留住。所以把公司中的普通员工培养成为优秀人才是重要的举措。公司的老板不要对程序员抱有偏见，以为他们只配与机器打交道。一个高水平的程序员既然能学好数字逻辑，能理得清楚软件中很多象“嵌套”这类“鸡生蛋并且蛋又生了鸡”的错综复杂的关系，从理论上讲当个县长也不成问题。

现在很多女士不会烧菜，却能把菜的营养讲得头头是道。虽然这是个值得哀叹的社会问题，但我们应该有信心期待：如果她们非得天天烧菜不可，那么不久就能把菜烧得又好吃又有营养。许多程序员不懂商业，不是智力上的原因，主要是个人兴趣和环境所致。软件公司的老板应该这样鼓励有灵气的员工：“你能把技术做得那么棒，还怕搞不好管理？放心干吧！”的确，很多技术人员是在工作中领悟如何管理的，他们经过挫折与磨练，逐渐升为组长、项目经理，乃至成为公司重要的决策者。

优秀的程序员喜欢与优秀的程序员一起工作，这是一种理想的愿望。一个普通的软件公司不可能有非常多的优秀程序员，即便有，他们也不可能天天聚在一起干同一件事并且和睦得无法形容。中国自封建社会起就有喜好内斗的风俗习惯，几千年下来早已渗透到社会各个角落，那怕黄河水流断了，估计这民风也会延袭下去。要使程序员队伍稳健，必须有合理的等级制度来维护。等级制度并不限制自由和民主，它能让自以为聪明绝顶、谁也不服的人们懂得如何合作与奋斗。就象有了一架梯子，每个人才有机会爬上墙头摘下那向往已久的野花。当梯子散成一堆木棍时，只可能造就几个卖炭翁。

下面我们尝试着建立一个程序员队伍的等级制度。

把技术水平分为四级，第一级最低，第四级最高。第一级技术水平的程序员主要考核编程基本功，要求质量合格（他们主要来自刚毕业的大学生）。第二级技术水平的程序员编程质量要高，做过几个软件项目，有数年的工作经验，并能指导新手的工作。第三级技术水平的程序员主要考核系统分析与系统设计的能力，要求其技术有足够的深度和广度。第四级技术水平的程序员是成功的软件产品的设计师，他不仅技术超群，并且能使技术转化为有价值的商品。

把管理（这里仅指软件业务的管理，不考虑行政事务）水平也分成四级。第零级最低，第三级最高。第零级管理水平的人没有管理职务，就是普通员工。第一级管理水平的人是开发小组的组长，可带领几名程序员工作。第二级管理水平的人是项目经理。第三级管理水平的人决定某些产品是否要开发，以及如何去占领市场。

每个程序员都有明确的技术级别和管理级别。技术级别与管理级别有一定的联系。一般地，第一级技术水平的人只能做普通员工；第二级技术水平的人可以当一名组长；第三级技术水平的人可以当一名项目经理；第四级技术水平的人可成为公司产品的决策者。如图2.1所示。本书作者目前的技术水平当属第二级，管理水平符合组长的要求。作者在读中学和大学时就曾美滋滋地当过课代表，也就是组长级别。

[此贴子已经被作者于2006-4-2 9:32:57编辑过]

2.5 向错误与失败学习

不管是生活或工作，人们都应该向错误与失败学习，目的是让我们在短暂的健康年华中少犯错误、少失败，多做几件正确的对社会有贡献的事。

导致软件项目失败的因素很多，如果不去找借口的话，就会发现错误的根源在自己身上：知识贫乏、才能低下、经验不足、骄傲自负……。我们必须正视自身的不足与缺点，才会学到经验教训。可人们常有太多的虚荣，为了克服心理障碍，白白浪费了很多本该用于创造的精力。

假设犯错误的人是诚实的并且是勤奋的。他愿意不带虚荣地改进自己。当这个人突然面对失败时，可能觉得自己一无是处，也许会不知所措，也许会病急乱投医。程序员都有一种共同的体会：在调试程序时，时常碰到只有十几行的程序竟会产生上百个编译错误；最后发现这么多的错误其实是由某一行程序错误引发的。当我们在工作中碰到挫折时，先要冷静地分析问题（事出有因哪），找出问题的内因与外因。内因是最主要的，应该予以最先解决。

前几年，中国出现了一个叫“法轮功”的邪教，教徒达数百万之多，人民群众深受其害。不久前，全国的主要媒体对“法轮功”进行连续数月的声讨与揭露。目睹了很多受害人的哭诉后，相信人们能够明白“法轮功”是邪恶的、反动的。但在愤怒与心痛之余，我们不禁要反思：为什么那么多人轻信邪教？人们是否接受了教训？

在电视上看到很多人的确作了深刻的检讨：“我真是后悔啊，跟错了李洪志（法轮功的头头）这个坏蛋，我对不起社会……。以后我一定要听党组织的话，党叫我干什么我就干什么，决不上坏人的当。”

我觉得这些受害人一点都没有醒悟：他只知道法轮功是个邪教，并不知道自己为什么信了邪教。有些事情只要用脑袋去想一想就能分辨是非，可人们就是不去思考，却渴望能跟对“福星”，甘愿把自己的脑袋拴在别人的裤带上。难道这就是人民的纯朴与可爱吗？回顾一下历史，在“文革”时期，亿万人民跟着合法的党组织大干伤天害理的事，一干就是十多年哪！可见世界上哪个人哪个组织都不能确保绝对的英明。

所以说“迷信”是傻子碰到骗子的结果。傻是内因，被骗是外因。傻子碰到好人未必能做出好事，傻子碰到另一个骗子就会做出另一件傻事。为了不让自己“傻”，善良的人们应该用脑子去多学一些知识，努力让自己来把握命运，不要急着把一生托给某个人或某个组织。

软件人员在遭受项目失败并开始反省时，不要只是就事论事地仅把眼光锁在特定的项目上，吃一堑应该长好几个智才对。本书作者刚刚失败过，乐意乘热讲讲感受。

我在读本科和硕士研究生时，一直信奉“创造性的事业要靠激情来推动”。我把这个口号贴在办公室里，并扔掉物理学专业天天编程。在读硕士研究生的第一年，我卖出了第一份软件。到我读博士研究生的第一年，我心想事成地获得了全国大学生电脑大赛软件展示第一名。那时候我自以为翅膀已经硬了，再回顾前些年的艰苦，不禁有“媳妇熬成婆”的悲壮感觉。于是我在杭州这个小地方略作宣传，在1997年10月份开了一家软件公司。

我开始把“振兴民族软件产业”列入日程，并且提前担忧将来钱挣得太多用不完该怎么办。半年之后，我开始为软件产品作宣传，可并没有出现订单如潮、接应不暇的形势（事实上压根就没有反应）。我已经意识到市场没找对，但仍觉得软件中的技术很有价值，准备再开创“东方不亮西方亮”的新局面。于是我向只有一面之缘尚在北大方正工作的一位朋友求助。他是真真的软件高手，当我小心翼翼地展示约10万行C++代码的软件时，他竞在十几分钟内就指出多处重大的设计错误，使我目瞪口呆地意识到整个软件系统的价值为零。那种心痛啊，就象眼睁睁看着孩子被狼吃掉一样。

1998年10月，这位朋友再一次从北京飞到杭州，三下五除二替我把只活了一年的公司给关闭掉。他放心不下，觉得我“恶病需用猛药补”，于是意尤未尽地把我捉到北大方正插在他管辖的部门，让我学习怎样做事情。北京寒冷的冬天可以营造一种凄凉的气氛，冲去一切可以自我原谅的借口。我并不是太爱虚荣的人，知道这次失败是我的毛病积累到一定水准忍不住喷发出来的结果。我绝不能以年纪尚轻不太懂市场与管理为理由轻率地敷衍过去。我把自己察觉到的数十个毛病列出来，日后一个一个克服掉。……本书的大部分内容取自我在一年前的教训录。

改错之后，现在我不仅不难过而且挺快乐。觉得第一次失败很浪漫，值得怀念。刚开始写这本书时，我那位北京的朋友把脚伸到杭州来散步，顺手又给了我几帖药，可以用到我毕业。看来缺点是改不完的，补短和扬长要一起来。

2.6 提高综合素责

前面给软件开发人员加了过多的赞誉。一个技术出色的程序员可以自豪，但不可以目空一切。上天不可能赋于一个人太多的优点，以致于他没有表示谦虚的余地。

我们在求学时可能太功利太挑剔，导致知识结构非常单薄，只怕到了晚年也成不了大器。当程序员擅长技术时，还要时刻留意弥补自己并不擅长的非技术才能。扬长补短才能提高综合素质。

假如能回到中学时代，我希望能把文科学好。那时侯盛传“学好数理化，走遍天下都不怕”。我读中学时很无知，鄙视一切文科，现在后悔莫及。高考语文成绩54分（只比我的期望值低6分）。写作文的最高目标就是不逃题，考试前我总是反复祈祷：我没干过坏事，保佑我作文不逃题吧！上大学的第一天我竟然无法用普通话说出“去洗澡怎么走”，只好晃动澡票与辅导员打哑语。中学的历史、地理课也被我糟踏了，考试时只会填写任课老师某年某月某日在我家乡英勇就义，比谁的成绩更接近零分。更让我沮丧的是，这些行径都不是我发明的，我顶多是个跟屁虫而已，一点回忆的自豪感都没有。

扔掉文科只学理科并不等同于“放下包袱，轻装前进”，倒象是摘掉了控制系统的机车，开不了多远就翻车了。我搞了八年的软件开发，没做出象样的软件来。倒是有同行意外发现我的文笔不错，是当作家的料。我发现自己在不该开花的地方结了一颗瘦涩的果子。曹操之子曹彰曾建议：“大丈夫当学卫青、霍去病，立功沙漠，长驱数十万众，纵横天下，何能为博士耶？”要后悔的事情太多了，只能现在做得勤快些。明知自己不成大器，但愿意亡羊补牢，力求学得更深更广。

不要让人觉得程序员只管钻研技术，可以不懂世事并且应该自由散漫。程序员不该因为幼稚而显得单纯，应该是成熟了才变得单纯，才配得上这个充满活力的职业。

2.7 小 结

本章讲述做好程序员和程序经理的一些道理，为了剥去阻碍我们进步的那些虚伪，多唠叨了几个故事。

中国经历了很多打斗、整人的革命，却没有一次赶上工业革命。在如今计算机横行的形势下，我们不能再掉队了。90年代初期，中国出现了一些程序员英雄，曾让我们激动过、崇拜过。但这些孤胆英雄们很快地几乎全消亡了，他们只留下故事，没留下更多的价值。再一次让我们意识到“振兴民族软件产业”不能依靠几个人一朝一夕的辉煌。软件人员勤奋学习和工作，不该只图将来能做成几件事情的快意，而应力求事业长盛不衰，才能推动整个民族软件产业持久稳健地发展。

第三章 项目计划与质量管理

在可行性分析之后，项目计划与质量管理将贯穿需求分析、系统设计、程序设计、测试、维护等软件工程环节。

项目计划是要提供一份合理的进程表，让所有开发人员任务明确、步调一致，最终共同准时地完成项目。项目计划是要付诸实施的，不象用嘴巴喊政治口号，可以很夸张。软件的项目计划重在“准确”而非“快速”。

提高质量是软件工程的主要目标。但由于软件开发是一种智力创作活动，很难象传统工业那样通过执行严格的操作规范来保证软件产品的质量。世上最小心翼翼、最老实巴脚的程序员未必就能开发出高质量的软件来。程序员必须了解软件质量的方方面面（称为质量因素），如正确性、性能、易用性、灵活性、可复用性、可理解性等等，才能在进行系统设计、程序设计时将高质量内建其中。软件的高质量并不是“管理”出来的，实质上是设计出来的，质量的管理只是一种预防和认证的手段而已。

3.1 项 目 计 划

做项目计划，如同给一个待出生的婴儿写传记那样困难。如果允许项目结束后再写计划，那就轻松多了，并且可以100% 地准确。

历史教训让我们明白一个道理：如果一万年以后才会有一条阳光大道通向共产主义，那么现在就不要忙着砸锅炼钢赶英超美，免得在跑步奔向共产主义时把自己累死饿死。在做软件的项目计划时，应屏弃一切浮夸作风。只有“知已知彼”才能做出合理的项目计划。这里“知彼”是指要了解项目的规模、难度与时间限制。“知已”是指要了解有多少可用资源，如可调用的程序员有几个？他们的水平如何？软硬件设施如何？

3.1.1 知己知彼

首先要了解项目的规模、难度与时间限制，才可以确定应该投入多少人力、物力去做这个项目。在可行性分析阶段就要考虑这个问题。但不幸的是，人们在陷入项目不能自拨之前总难以准确地估计项目的规模与难度。这里经验起到了最重要的作用。

项目的时间限制有两类。第一类，项目应该完成的日期写在合同中，如果延期了，则开发方要作出相应的赔偿。第二类是开发自己的软件产品，虽然只确定了该产品大致的发行日期并允许有延误，但如果拖延太久则会失去商机造成损失。

项目的资源分为三类：“人”、“可复用的软构件”和“软硬件环境”，如图3.1所示。（１）人是最有价值的资源。项目计划的制定者要确定开发人员的名单，要根据他们的专长进行分工。

（２）可复用的软构件是次有价值的资源。1.2.1节论述了复用软构件可提高软件的质量与生产率。软构件并非一定要用自己的，可以向专业的软件供应商购买。

（３）软硬件环境虽然不是最重要的资源，却是必需的资源。原则上软硬件环境只要符合项目的开发要求即可。有些项目可能要用到特殊的设备，则要事先作好准备，以免用时找不到而担搁了进程。

图3.1 项目的资源

3.1.2 进度安排

有一位程序员忙着编写程序，经理问他还需要多久才能完成。

“明天就可以完成。”程序员立即回答。

“我想这是不切实际的，实话实说，到底还要多少时间？”经理说。

“我还想加进一些新的功能，这需要花两个星期。”程序员想了一会儿说。

“即使这样也期望过高了，只要你编完程序时告诉我一声，我也就满足了。”经理说。

几年以后，经理要退休了。在他去退休午餐会时，发现那位程序员正趴在机器旁睡觉：可怜的家伙整个晚上都在忙于编写那个程序。[James 1999]

程序员也期望每天早晨能在7:00准时起床，可老是一觉醒来就到中午了。项目落后于进度表乃是家常便饭，不必大惊小怪。以下一些事件经常会导致项目被延误：

（1）上级领导主管臆断，制定了不现实的期限。项目经理与程序员们被迫按照不合理的进度表开展工作。

（2）客户的需求发生了变化，但没有对进度表作出相应的修改。

（3）低估了项目的规模与难度，导致投入的人力和物力不足。

（4）并未预见到存在难以克服的技术障碍。

（5）并未预见到开发人员会发生问题，如生病，辞职等等。

（6）开发人员之间不能很好的交流、协作，导致各阶段任务难以如期完成。

所以写进程表不能象小学生写决心书那样充满幻想。以下是一些有益的建议：

（1）制定进度表的人最好就是项目负责人，他最了解项目和开发人员。进度表要经过开发小组的讨论，在得到大部数人的支持后才能实施。避免出现一厢情愿的局面。

（2）进度安排并不见得一定要符合逻辑顺序。应尽可能地先做技术难度高的事，后做难度低的事。也就是辛苦在前，轻松在后。

小时候我对一位老先生吃饭很感兴趣：他总是先把一大盒的米饭吃光了，然后再幸福地品尝一小盒菜。父母告诉我这是中国的传统美德，叫“先苦后甜”。从此我铭记在心，按此道理去学习和工作。可如今在饭店里，人们总是先把菜吃完了，最后才吃点米饭。天哪，生活真是太复杂了，我究竟该“先吃饭” 还是“先吃菜”？

（3）开发一个大的软件项目，应该将进度表分为若干个里程碑。一个里程碑之内的多个任务可以同步进行。程序员极容易沉迷于技术，要么乐不思蜀，要么焦头烂额。里程碑就象心灵的灯塔，使忙碌的人群不混乱，不迷失方向。

（4）进度表中必须留有缓冲时间，并将缓冲时间用到不确定的事情上。因为人们对即将要做的事情知之甚少，所以要留一些时间以防不测。Microsoft公司的一些开发小组甚至制定了“50% 缓冲规则”[Cusumano 1996]。对许多项目经理而言，容忍进度表中存在缓冲时间，不啻为观念上的一个飞跃。

（5）如果发现项目应交付的期限非常不合理，就要跟领导或跟客户据理力争，请求放宽期限、调整进度。当客户的需求发生变化时，就要对进度表作出相应的修正。不要觉得修改进度表很困难很麻烦，不修改才会产生真真的麻烦。很多人认为戒烟很困难，但马克·吐温曾说：“戒烟很容易，我一年就戒几十次。”

3.2 零缺陷质量管理的观念

“零缺陷”质量管理的观念来源于一些国际上著名的硬件生产厂商。尽管软件的开发与硬件生产有极大的差别，但我们仍可以从“零缺陷”质量管理中得到启迪。“零缺陷”质量管理至少有两个核心内容：一是高目标，二是可执行的规范。

3.2.1 高目标

人在做一件事情时，由于存在很多不确定的因素，一般不可能100% 地达到目标。假设平常人做事能完成目标的80%。如果某个人的目标是100分，那么他最终成绩可达80分。如果某个人的目标只是60分，那么他最终成绩只有48分。我们在考场上身经百战，很清楚那些只想混及格的学生通常都不会及格，那些想得高分的学生也常为自己的失误而捶胸顿足。

做一个项目通常需要多个人的协作。假设项目的总质量（最高为1）是十个开发人员的工作质量之积。如果每个人的质量目标是0.95，那么十个人的累积质量不会超过0.19。如果每个人的质量目标是0.9分，那么十个人的累积质量不会超过0.03。只有每个人都做到1，项目总质量才会是1。

如果没有高目标，人的堕落就很快。如果没有“零缺陷”的质量目标，也许缺陷就会成堆。

3.2.2 可执行的规范

实现100分显然比实现80分要付出更多的努力。“零缺陷”质量目标不是随心所欲提出来的，做得到才有意义。实现高目标需要一套可执行的规范来保证。

50年代末，全国掀起了“浮夸风”。为了实现亩产数万斤推广各种方法，害得全国闹饥荒。想不到有数千年种粮经验的几亿中国农民就这么整齐地栽倒了。

好规范必须是本企业有能力执行的。一个普通企业照搬一流企业的规范未必行得通。软件工程的规范很容易从书籍中找到，但有了这些规范并不表明就能把软件做好。国内很多软件公司根本没有条件去执行业界推荐的软件工程规范。社会主义初级阶段的“草”与发达资本主义国家的“苗”的确有不同的培育方式。

软件是如此的灵活，如果没有规范来制约，就容易因无序的喜好而导致混沌；但规范如果太严密了，就会扼杀程序员生机勃勃的创造力。制定软件规范是进退两难的事。程序员必须深入了解软件多方面的质量因素，把那些能提高软件质量因素的各种规范植入脑中，才能在各个实践环节自然而然地把高质量设计到软件中。